Approvisionnement des restaurants : guide pratique pour des achats plus judicieux

Chaque décision d’achat au sein d’un restaurant a son importance. Les protéines au menu, les produits d’entretien derrière le passe-plat, les articles jetables empilés dans la réserve, le matériel utilisé pendant le service du samedi : tout cela passe par le service des achats du restaurant, et tout cela influe sur les résultats financiers de l’établissement, que quelqu’un s’en occupe activement ou non. Pour la plupart des restaurateurs indépendants et de taille moyenne, l’approvisionnement s’effectue en arrière-plan des opérations quotidiennes plutôt que de constituer une fonction délibérée. Les commandes sont passées lorsque les stocks s’épuisent. Les relations avec les fournisseurs se maintiennent par habitude. Les coûts sont réexaminés lorsque les marges se resserrent. C’est précisément dans ce mode de fonctionnement réactif que réside la majeure partie du potentiel d’optimisation des achats inexploité, et c’est là qu’une approche structurée de l’approvisionnement en restauration tend à produire les résultats les plus significatifs.

Ce guide aborde les catégories d’achats les plus importantes pour les établissements de restauration, les pressions sur les coûts qui les déterminent, ainsi que les stratégies pratiques qui aident les exploitants à mettre en place une fonction d’approvisionnement plus efficace et plus réfléchie, sans perturber le rythme quotidien d’une cuisine en activité.

En proposant une expertise du secteur, un réseau solide de fournisseurs et un pouvoir d’achat regroupé, Entegra aide les entreprises à évaluer ces choix, permettant ainsi aux établissements d’optimiser leur efficacité, de réaliser des économies et de tirer davantage de valeur de leur approche d’approvisionnement.

Le coût réel des achats non structurés

Les coûts liés aux aliments et aux boissons représentent la plus grande dépense variable dans la plupart des établissements de restauration, représentant généralement entre 28 et 35 % du chiffre d’affaires total, selon le concept, le modèle de service et la composition de la carte. Cette fourchette n’est pas fixe, et l’écart entre ses extrêmes reflète souvent directement le degré de structuration de la fonction d’approvisionnement sous-jacente à ces coûts. Les restaurateurs situés à la limite inférieure de cette fourchette ne s’approvisionnent pas nécessairement auprès de fournisseurs différents de ceux situés à la limite supérieure. Ils achètent simplement de manière plus réfléchie.

Le défi réside dans le fait que la plupart des environnements de restauration ne créent pas naturellement les conditions propices à des achats réfléchis. Un chef de cuisine chargé de superviser la préparation, de gérer le personnel et de diriger le service n’est pas en mesure de comparer simultanément les contrats des fournisseurs, de suivre les dépenses par catégorie et d’identifier les achats qui sortent du cadre des programmes contractuels. Il ne s’agit pas d’un manque d’engagement.

L’effet cumulatif d’un approvisionnement non structuré dans la restauration se manifeste à plusieurs niveaux : des écarts de coût des denrées alimentaires qui ne s’expliquent pas par les recettes, une qualité des produits inégale liée à un approvisionnement ponctuel, des relations avec les fournisseurs qui n’ont pas été réexaminées depuis des années et des programmes de remises qui existent sur le papier mais ne font jamais l’objet d’un suivi ni ne sont pleinement mis à profit. Chacun de ces éléments est le symptôme d’un même problème sous-jacent : les achats s’effectuent sans être guidés par une stratégie.

Les achats alimentaires : la catégorie qui donne le ton

C’est dans le domaine alimentaire que la complexité des achats des restaurants se fait le plus sentir, et que les conséquences de mauvaises décisions d’achat se manifestent le plus rapidement. Les coûts des protéines sont au cœur de cette complexité. Le bœuf, la volaille, les produits de la mer et le porc sont tous soumis aux fluctuations des prix des matières premières, à la variabilité de la chaîne d’approvisionnement et aux changements de disponibilité saisonniers, ce qui rend véritablement difficile une gestion cohérente des coûts alimentaires sans cadre d’achat structuré sous-jacent.

La plupart des restaurateurs gèrent leurs achats de protéines grâce à des relations solides avec des distributeurs qui leur offrent commodité, fiabilité d’approvisionnement et soutien opérationnel. Associées à des programmes fournisseurs structurés et à des stratégies d’achats groupés, ces relations peuvent créer des opportunités supplémentaires en matière de visibilité des coûts et de valeur à long terme. Une approche collaborative permet aux restaurateurs de tirer parti des atouts de chaque partenaire, en combinant l’expertise en distribution avec l’accès aux fournisseurs et l’échelle des achats pour élaborer une stratégie d’approvisionnement plus efficace.

Au-delà des protéines, le paysage des achats alimentaires dans une exploitation de restauration comprend les fruits et légumes, les produits laitiers, les produits secs, les ingrédients de spécialité, les boissons et, de plus en plus, les catégories à base végétale et alternatives qui obéissent à leurs propres dynamiques d’approvisionnement. Regrouper ces catégories au sein d’un cadre d’approvisionnement structuré pour la restauration réduit considérablement la charge de travail et offre une vision bien plus claire de la répartition des dépenses alimentaires et de leur rendement.

L'achat de boissons et ses enjeux d’approvisionnement

L’achat de boissons bénéficie rarement du même niveau d’attention stratégique que celui des produits alimentaires lors d’un examen des achats d’un restaurant, bien qu’il représente une part significative et croissante du chiffre d’affaires pour de nombreux concepts de restauration. Les boissons non alcoolisées, les programmes de café et de boissons de spécialité, l’eau en bouteille, les jus de fruits et les catégories de boissons exclusives s’accompagnent tous de relations avec les fournisseurs, de structures contractuelles et de modes de commande distincts qui ajoutent à la complexité des achats sans toujours faire l’objet d’une gestion dédiée.

Les programmes de café sont devenus un enjeu d’approvisionnement majeur pour les restaurateurs à service complet et les établissements de type « fast-casual », dont le chiffre d’affaires lié aux boissons a augmenté à mesure que les attentes des consommateurs en matière de qualité du café se sont accrues. L’approvisionnement d’un programme de café via un accord structuré avec un fournisseur, plutôt que par le biais d’une relation par défaut avec un distributeur, révèle souvent des opportunités d’économies et des améliorations de la qualité des produits que les restaurateurs ne découvrent qu’après avoir effectué la comparaison.

La même logique s’applique plus largement aux catégories de boissons non alcoolisées. Regrouper les achats de boissons au sein d’un cadre d’approvisionnement de restaurant comprenant des accords avec des fournisseurs sous contrat, des conditions de commande cohérentes et un suivi des remises apporte la même clarté financière aux coûts des boissons qu’une approche structurée apporte à ceux des aliments.

Fournitures, hygiène et les catégories souvent négligées

Toute analyse des achats d’un restaurant qui se concentre exclusivement sur les coûts alimentaires passe à côté d’une partie du tableau des achats qui revêt plus d’importance que ne le réalisent la plupart des restaurateurs. Les produits de nettoyage et d’hygiène, la petite vaisselle, les articles jetables, les uniformes et le matériel de cuisine représentent tous des engagements d’achat récurrents qui s’accumulent de manière significative au cours d’un cycle annuel et sont rarement gérés avec la même rigueur que les denrées alimentaires.

Ces catégories sont souvent celles où les habitudes d’achat sont les plus ancrées. Le même fournisseur de produits d’entretien, le même vendeur de petit matériel, la même source d’approvisionnement en articles jetables : ces choix sont reconduits année après année avec un minimum d’analyse comparative ou de révision du programme. Cette inertie est compréhensible compte tenu des exigences opérationnelles liées à la gestion d’une cuisine. C’est également là que se trouvent généralement certaines des opportunités d’économies les plus accessibles dans les achats de restauration, précisément parce que la marge d’amélioration est plus importante lorsque l’approche actuelle n’a jamais été évaluée.

Les achats liés à l’hygiène et à la sécurité alimentaire méritent une attention particulière dans toute stratégie d’approvisionnement de restaurant, non seulement pour des raisons de coût, mais aussi pour des raisons d’intégrité opérationnelle. Un approvisionnement irrégulier en produits d’hygiène introduit une variabilité dans les pratiques de sécurité alimentaire qui comporte des risques bien au-delà du budget d’achat.

L’approvisionnement des restaurants pour les exploitants multi-sites

La complexité de l’approvisionnement des restaurants augmente avec le nombre de sites d’une exploitation, et cette complexité s’accroît plus rapidement que ne le prévoient la plupart des exploitants multi-sites. Ce qui est gérable dans un système d’achats couvrant un ou deux établissements devient véritablement ingérable à cinq, dix ou vingt établissements sans cadre centralisé pour assurer la cohésion. Les relations avec les fournisseurs établies établissement par établissement, les habitudes d’achat qui varient d’un site à l’autre et les programmes de remises dont le suivi n’est pas harmonisé à l’échelle du portefeuille constituent autant d’inefficacités cumulées qui affectent les performances financières au niveau du groupe.

La standardisation des achats de restauration entre les différents établissements, grâce à des programmes de fournisseurs sous contrat, constitue la réponse structurelle la plus pratique à cette complexité. Lorsque tous les établissements s’approvisionnent au sein du même cadre de fournisseurs, les dépenses par catégorie deviennent comparables d’un site à l’autre, l’accumulation des remises devient traçable au niveau de l’ensemble du portefeuille et les décisions d’achat bénéficient de l’effet de levier collectif de l’ensemble de l’exploitation plutôt que du volume isolé de chaque cuisine individuelle.

Nous travaillons avec des chaînes de restauration multi-sites dans les secteurs de l’hôtellerie et de la restauration pour mettre en place précisément ce type d’approche d’achat structurée et évolutive. Nos programmes d’économies et d’achats sont conçus pour s’adapter à des structures d’exploitation de tailles et de configurations variées, permettant ainsi aux groupes régionaux et aux concepts en pleine expansion d’accéder au même cadre de fournisseurs sous contrat que celui dont bénéficient les plus grands réseaux de restauration.

Les relations avec les fournisseurs et ce qu’elles apportent réellement

La qualité des relations avec les fournisseurs dans le cadre des achats de restauration influe sur les résultats opérationnels bien au-delà des simples clauses contractuelles. Un fournisseur qui comprend le cycle des menus d’une cuisine, communique de manière proactive sur les problèmes de disponibilité des approvisionnements et garantit une fiabilité constante des livraisons réduit les frictions dans les opérations quotidiennes et contribue au bon fonctionnement de la cuisine.

Le défi pour les restaurateurs indépendants et de taille moyenne réside dans le fait que l’attention des fournisseurs tend à suivre le volume. Les grands fournisseurs nationaux et les distributeurs généralistes accordent la priorité à leurs comptes les plus importants en termes de volume, ce qui signifie que les petits restaurateurs bénéficient souvent d’un service moins attentif, d’un accès plus limité aux catégories spécialisées et d’une flexibilité moindre lorsque des perturbations d’approvisionnement créent des difficultés d’approvisionnement. L’approvisionnement des restaurants via un modèle d’achat collectif modifie cette dynamique en intégrant chaque restaurateur dans un cadre de relation avec les fournisseurs fondé sur le volume global, ce qui change la manière dont les fournisseurs interagissent avec les membres, quelle que soit leur taille individuelle.

La sélection des fournisseurs constitue l’autre facette de cette dynamique. Intégrer un nouveau fournisseur dans le processus d’approvisionnement d’un restaurant sans processus d’évaluation formel introduit un risque en matière de qualité et de fiabilité, difficile à gérer une fois qu’un ingrédient ou un produit est ancré dans le menu ou les normes opérationnelles.

Gérer la pression sur les coûts sans compromettre l’exploitation

La pression sur les coûts dans l’approvisionnement de la restauration provient simultanément de multiples sources. L’inflation alimentaire, la hausse des coûts de main-d’œuvre, les dépenses énergétiques, les perturbations de la chaîne d’approvisionnement et la charge administrative liée à la gestion d’un paysage de fournisseurs de plus en plus complexe affectent tous la rentabilité d’une entreprise de restauration.

Les remises obtenues grâce aux programmes de fournisseurs sous contrat constituent l’un des mécanismes financiers les plus constants et les plus prévisibles disponibles dans l’approvisionnement de la restauration. Contrairement aux économies réalisées sur le marché spot, qui fluctuent en fonction des conditions des matières premières, les remises s’accumulent en fonction de l’activité d’achat au sein des catégories éligibles au programme et sont versées selon des calendriers établis.

L’achat d’énergie est une catégorie que les stratégies d’approvisionnement négligent souvent, malgré son impact significatif sur les coûts d’exploitation. Le gaz et l’électricité représentent des dépenses récurrentes importantes pour toute activité fortement axée sur la cuisine, et l’accès à des programmes de gestion de l’énergie via un cadre d’approvisionnement structuré peut réduire ce poste de coûts sans nécessiter de changements opérationnels affectant la qualité des plats ou la capacité de service.

Données, visibilité et décisions d’achat qu’elles permettent

Les décisions d’approvisionnement des restaurants prises sans données sur les dépenses par catégorie sont des décisions fondées sur des informations partielles. Un exploitant qui connaît le pourcentage de son coût mensuel des denrées alimentaires mais ne peut pas ventiler ce chiffre par fournisseur, catégorie ou site gère à un niveau d’abstraction qui rend difficile l’identification de l’évolution des coûts et de ses causes. La même limite s’applique aux fournitures, aux services et aux équipements : la connaissance des coûts globaux sans visibilité au niveau des catégories transforme l’optimisation des achats en un exercice de devinette.

L’analyse des dépenses liée aux programmes d’approvisionnement change la donne. Les dépenses par catégorie comparées aux performances du programme contractuel, le cumul des remises suivi par rapport au volume d’achat, les taux d’utilisation examinés par fournisseur et par période de reporting : tels sont les éléments de données qui transforment l’approvisionnement d’une fonction réactive en un actif opérationnel géré, doté d’une performance financière mesurable.

Nous fournissons à nos membres des outils numériques conçus pour apporter ce niveau de visibilité à leur activité d’achat. L’objectif n’est pas d’ajouter à la complexité administrative, mais de remplacer les processus de suivi manuels qui, actuellement, mobilisent du temps sans fournir les informations nécessaires à la prise de décisions d’achat pertinentes.

Savoir quand réévaluer votre approche des achats

Le facteur déclencheur le plus courant d’une révision des achats dans la restauration est la pression sur les marges. Lorsque les coûts des denrées alimentaires augmentent, qu’une relation avec un fournisseur clé se détériore ou qu’un nouvel établissement crée une complexité d’achat que le dispositif existant n’était pas conçu pour gérer, les exploitants sont contraints à une réévaluation réactive.

Une approche plus rationnelle consiste à considérer l’approvisionnement comme une fonction qui tire profit d’une révision planifiée plutôt que d’une attention motivée par une crise. Les contrats fournisseurs qui n’ont pas fait l’objet d’une analyse comparative depuis plus d’un an, les tendances de dépenses par catégorie qui varient de manière inexplicable d’un site à l’autre, les programmes de remises qui ne font pas l’objet d’un suivi actif et une charge administrative liée aux achats qui a augmenté de manière disproportionnée par rapport à la taille de l’activité : chacun de ces éléments mérite d’être examiné avant que la pression sur les marges ne rende la discussion urgente.

Chez Entegra, nous comprenons que la stratégie d’approvisionnement d’un restaurant n’est pas un projet ponctuel assorti d’une date d’achèvement. Il s’agit d’une fonction permanente dont la valeur s’accroît lorsqu’elle est gérée de manière cohérente et qui se détériore insidieusement lorsqu’elle est gérée de manière réactive. Pour découvrir comment une approche structurée des achats peut répondre aux besoins spécifiques de votre établissement, contactez notre équipe.

FAQ

Qu’est-ce que l’approvisionnement dans la restauration et pourquoi est-ce important ?

L’approvisionnement dans la restauration est la fonction stratégique par laquelle un établissement de restauration s’approvisionne, achète et gère les biens et services nécessaires à son fonctionnement. Il couvre les aliments et les boissons, les fournitures, les équipements, les produits et services d’hygiène, et influe directement sur le coût des denrées, la cohérence opérationnelle et la rentabilité. Un approvisionnement structuré applique une stratégie d’achat réfléchie à des décisions qui, sans cela, seraient gérées de manière réactive ; c’est là que réside la plupart des opportunités d’amélioration des coûts.

Quelles sont les catégories d’achat les plus importantes dans l’approvisionnement d’un restaurant ?

Les aliments et les boissons représentent le poste de coût le plus important et le plus variable dans l’approvisionnement d’un restaurant, mais une stratégie d’achat complète prend également en compte le nettoyage et l’hygiène, la petite vaisselle, les articles jetables, les uniformes, le matériel de cuisine et l’énergie. Chaque catégorie présente ses propres dynamiques de fournisseurs et ses propres pressions sur les coûts.

Comment un groupement d’achat (GPO) soutient-il les achats dans la restauration ?

Un GPO permet aux restaurateurs d’accéder à des programmes de fournisseurs sous contrat, négociés au nom de milliers d’organisations membres. Les restaurateurs individuels, y compris les indépendants et les petits groupes régionaux, bénéficient ainsi de remises et d’économies qui reflètent le volume d’achat collectif plutôt que leurs propres dépenses individuelles. Les achats dans la restauration via un GPO réduisent également la complexité de la gestion des fournisseurs et fournissent des outils analytiques que la plupart des restaurateurs ne peuvent pas développer de manière indépendante.

Les restaurants indépendants peuvent-ils bénéficier de programmes d’approvisionnement structurés ?

Oui. Les restaurants indépendants et ceux ne disposant que d’un seul établissement tirent un avantage considérable des programmes d’approvisionnement structurés, car ils ne disposent généralement pas du volume d’achat nécessaire pour négocier directement avec les principaux fournisseurs.

Comment fonctionnent les remises dans l’approvisionnement des restaurants ?

Les remises dans l’approvisionnement des restaurants sont générées par les achats effectués dans le cadre des programmes de fournisseurs sous contrat. Elles sont calculées en fonction du montant des achats effectués par un restaurateur dans les catégories éligibles au programme au cours d’une période définie, et versées selon le calendrier prévu dans le contrat avec le fournisseur.

Quand un exploitant de restaurant doit-il réévaluer sa stratégie d’approvisionnement ?

Il est judicieux d’entreprendre une réévaluation de l’approvisionnement d’un restaurant lorsque les contrats avec les fournisseurs n’ont pas été revus depuis plus d’un an, lorsque les dépenses par catégorie varient de manière inexplicable d’un établissement à l’autre, lorsque les programmes de remises ne font pas l’objet d’un suivi actif ou lorsque la charge administrative liée aux achats a augmenté de manière disproportionnée par rapport à la taille de l’établissement.